Het dagelijks werk van een bedrijfseconoom
Als bedrijfseconoom moet je wel iets hebben met cijfers, structuur en planning. Een organisatie draait immers pas optimaal als de geld-, informatie-, goederen- en dienstenstromen goed op elkaar zijn afgestemd. Dat is de puzzel waar je als bedrijfseconoom elke dag voor staat. Als bedrijfseconoom ben je de spin in het web van de organisatie. Je overziet alle aspecten van de bedrijfsvoering en onderzoekt of zaken misschien beter georganiseerd kunnen worden. Je wilt ‘in control’ zijn. Je bent een businesspartner voor de directie bij belangrijke beslissingen en werkt mee aan een financieel gezonde organisatie.
Dat is de puzzel waar je als bedrijfseconoom elke dag voor staat.
Klassiek versus nieuwe stijl
De klassieke bedrijfseconoom zoekt het in kaders, regels en procedures om als organisatie ‘in control’ te zijn. De klassieke bedrijfseconoom baseert zich veelal op historische gegevens om betekenis en relevantie aan cijfers te geven. En gaat daarbij
uit van een lineaire en stabiele externe omgeving. De planning & control cyclus wordt daarop ingericht en is derhalve veelal meer intern dan extern gericht. Het neigt naar controle in plaats van ‘control’.
Nieuwe dynamiek, nieuwe variabelen.
Maar… ontwikkelingen volgen elkaar steeds sneller op. De externe omgeving verandert exponentieel in plaats van lineair. Een continue veranderende omgeving is de nieuwe norm. En een organisatie wordt niet meer alleen beoordeeld op de financiële waarde maar er wordt juist steeds meer gekeken naar sociale en ecologische waarden van een organisatie. Nieuwe dynamiek, nieuwe variabelen. Je moet snel en pro-actief kunnen inspelen op veranderingen. Niet meer alleen kijken naar ontwikkelingen in de economie maar ook naar maatschappij-brede ontwikkelingen. De tijdgeest verandert en welke invloed heeft dat op organisaties. Hoe blijf je ‘in control’? Wanneer ben je eigenlijk nog ‘in control’?
De bedrijfseconomoom nieuwe stijl moet hierin voorop lopen.
Ik ben van mening dat een herijking van de ‘set of tools’ van de bedrijfseconoom nodig is en een herziening van de ‘skills set’. En wel op korte termijn. De oude kaders, regels, procedures en structuren hoeven niet overboord maar zullen niet meer leidend zijn in de beroepspraktijk. De informatievoorzieningsrol verandert totaal. De klassieke bedrijfseconoom was een cruciale bron voor het verzamelen, classificeren en analyseren van de cijfers. En is zo ook in de basis opgeleid. De inhoudelijke functie in de organisatie was op deze manier verbonden aan een bepaalde machtspositie. Immers, zonder de bedrijfseconoom geen cijfers. Laat staan, een onderbouwde analyse ervan. Maar we leven in een nieuwe wereld; informatiestromen & technologie vormen de basis. Slimme software vervangt deze rol en je hoeft niet meer noodzakelijkerwijs bedrijfseconomisch onderlegd te zijn.. De software verzamelt, categoriseert en analyseert de cijfers steeds meer voor jou (de ‘set of tools’). Echter, de bedrijfseconoom zal een belangrijke rol blijven vervullen bij de interpretatie en communicatie van de gegevens. En moet een stap verder gaan dan gewend is. Niet alleen kunnen uitleggen maar ook mensen kunnen overtuigen van beslissingen (de ‘skills set’).
Waar gaan we naar toe?
Self-driving cars en de quantumcomputer zijn al stippen aan de horizon. Maar we zitten middenin een transitie-periode en weten eigenlijk nog helemaal niet waar we naartoe gaan. Wie had immers 15 jaar geleden de smartphone voorspeld?
De echte innovatie zit in de technologische principes erachter
Het lijkt nu dat de AirBnB’s en Uber’s van deze wereld de nieuwe formats zijn. En dat bitcoin misschien het nieuwe betaalmiddel wordt. Maar ik denk van niet. Ik ben van mening dat het slechts specifieke voorbeelden zijn van de eerste fase in de transitie-periode. Niet waar het uiteindelijk naartoe gaat. De echte innovatie zit in de technologische principes erachter: bijvoorbeeld Blockchain achter de ontwikkeling van nieuwe betaalsystemen en Deep Learning achter slimme, zelflerende software. Hier zal de echte digitale revolutie vorm krijgen. In welke formats dat dan uiteindelijk zijn, valt nog niet te voorspellen. Hoe dan ook maken we definitief de overstap naar een kennismaatschappij, waarin informatie en technologie de basis vormen.
Wat is hier voor nodig?
Bedrijfseconomisch zijn drie aspecten specifiek interessant:
Ten eerste, er vindt versnelling plaats in de verandering en het betekent dat historische vergelijkingscijfers aan waarde verliezen. Het adagium gaat nog meer op dat resultaten uit het heden, geen garantie bieden voor de toekomst. Innovatie en een lerende organisatie worden de norm. En dat kan alleen door als organisatie meer open te zijn naar de externe omgeving. Niet meer een gesloten ecosysteem vormen, maar kennis delen met de buitenwereld en vice versa. Er ontstaat een nieuwe dynamiek binnen organisaties. Zingeving en relevantie bieden door continu het businessmodel te evalueren en samenwerkingen aan te gaan. De bedrijfseconoom gaat opereren met nieuwe dimensies voor de betekenis ‘in control’ zijn: focus op scenarioplanning en andere meet-instrumenten voor het businessmodel en een interactief control raamwerk.
Ten tweede, krijgt bezit (activa in de bedrijfseconomie) een totaal andere betekenis. Informatie en technologie wordt het belangrijkste activum maar wordt voor een groot publiek beschikbaar, het is niet meer exclusief. Shared assets. Het gaat om toegang tot gedeelde services waardoor er geen noodzaak meer is om deze in bezit te hebben. Hetzelfde geldt voor personeel. De ‘knowhow’ van de organisatie wordt niet meer bepaald door de aanwezige kennis in de organisatie. Maar door co-creatie: het juist inzetten van externe kennis. Niet alleen de kennis van medewerkers maar ook van gebruikers van de producten/diensten. Hierdoor kunnen organisaties relatief klein blijven en toch heel veel waarde creëren.
In control, shared assets, duurzaamheid en social impact
Ten derde, verandert de financiële basisstructuur van organisaties exponentieel door de twee eerstgenoemde aspecten. Als de activa (gedeeld bezit) en personeelshuishouding (co-creatie) rigoreus veranderen, zijn er nieuwe formats nodig voor de financiële rapportage, balans en de winst & verlies rekening om relevantie te blijven houden. In deze formats krijgen duurzaamheid en social impact meer waarde toegekend. Van rapportages over activities naar rapportages over outcomes. En van winstmaximalisatie naar purpose & impact. De aandeelhouder was lange tijd de belangrijkste stakeholder, maar die tijden zijn definitief voorbij.Wat kan Martijn hierin betekenen als Bedrijfseconoom?Ik pretendeer niet de antwoorden te hebben, maar ik begrijp de noodzaak tot veranderen. Het gaat erom oude patronen te durven loslaten en innovatie toe te laten. Niet gelijk de antwoorden te willen weten, maar oplossingsrichtingen toe te passen. De juiste stappen te zetten om van een oude situatie naar een nieuwe situatie te komen. Niet bang om fouten te maken en te wachten met nieuwe toepassingen, maar het gewoon proberen en leren van de situatie. Ik ben klassiek geschoold maar begrijp de nieuwe generatie ondernemers.
Wat breng ik, BedrijfsEconoom Martijn, mee vanuit eigen achtergrond, interesses en ervaring?
Ik heb de afgelopen jaren voor verscheidene innovatieve organisaties gewerkt in verschillende sectoren. En daarin -met vallen en opstaan- de eerste pogingen meegemaakt om bedrijven te transformeren. Het uitproberen van nieuwe verdienmodellen en het uitdenken van nieuwe indicatoren om deze betekenis te geven.
En de verschillende wijzen gezien om innovatie in een lerende organisatie toe te passen. Het vereist inlevingsvermogen en adaptief vermogen. Mijn ervaring heeft inmiddels geleerd dat innovatie niet een aparte plek hoeft te krijgen maar dat het juist ontstaat vanuit de praktijk. Toegepaste wetenschap. En het werkt door ruimte en vrijheid in projecten te geven voor innovatie niet door er een apart project van te maken.
[ FOTO/ ICOON ]
Twee voorbeelden die mijn visie toelichten
Een specifiek voorbeeld is een groot internationaal project, waarbij de intentie was om een gehele sector te veranderen. Het project op zichzelf was al innovatief maar daarbij werden ook nog meerdere deelprojecten gedefinieerd. Bij het opstellen van de begrotingen en het ontwerpen van rapportage formats kwamen we tot de conclusie om niet het traditionele ‘activity based costing’ te gebruiken maar voor ‘outcome based costing’ te gaan. In het laatste geval worden eerst de outcomes gedefinieerd en pas later de activities. Gedurende de uitvoering van het project kunnen activiteiten continu worden bijgesteld zodat bepaalde outcomes gerealiseerd worden.
Een mooi tweede voorbeeld is de transformatie van een museum naar een interactieve hub waarbij de collectie ondersteunend wordt aan de beleving in plaats van andersom. En waarbij pro-actief samenwerking gezocht wordt met bedrijven en kennispartners voor de inhoudelijke invulling. Nieuwe verdienmodellen gecombineerd met ethische en culturele waarden.
Wat maakt juist deze voorbeelden interessant?!
In beide gevallen gaat het tegen de natuur in van de bedrijfseconoom. Met veel scepsis onthaald, maar ontwikkelen zich tot voorbeeld cases. Bij het project werden de gewenste uitkomsten behaald en bleek het een van de meest kost-effectieve projecten te zijn van de betreffende organisatie. Het gaat om het loslaten van controle en het toelaten van vertrouwen. Een onzekere afloop accepteren en pro-actief sturen op nieuwe indicatoren. Onderdeel uitmaken van het geheel. De kracht van interactie.
Meer over nieuwe modellen, snelle veranderen en wat er nodig is (meer dan alleen financieel)
Het ‘Business Model Canvas’ kan gelden als een leidraad. En ‘The Levers of Control’ van Simons kan worden beschouwd als raamwerk voor futureproof control. Met behulp van interactieve control-systemen kan de organisatie de strategie herformuleren als dat nodig blijkt te zijn. Maar ik kies als startpunt altijd voor ‘The Golden Circle Theory’ van Simon Sinek. Waarom doen we wat we doen, hoe doen we dit en wat doen we. Met deze vragen in je achterhoofd, weet je intuïtief altijd welke veranderingen wenselijk zijn.
Meer informatie kan je vinden op het blog van de Bedrijfseconoom.